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차세대 경영자를 위한 이슈관리 가이드[정용민의 Crisis Talk] 현장에서 직접, 직원 조언에 귀 기울이여야
승인 2016.05.09  10:21:14
정용민 스트래티지샐러드 대표  | thepr@the-pr.co.kr
 
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[더피알=정용민] 국내 대형 그룹사들 내부에서는 각자 진행 수준의 차이가 있을 뿐 차세대 경영자에 대한 승계 준비와 실행 작업들이 꾸준히 이뤄지고 있다. 오랜 기간 경영했던 회장들이 점차 연로해 지면서 30~40대 젊은 자제들이 점차 수면위로 부상하고 있는 것도 그러한 준비와 실행들을 기반으로 하는 것이라 주목된다.

최근 대형 로펌에는 ‘경영승계팀’이라는 내부 조직까지 만들어 대기업 내 경영승계 과정을 문제없이 핸들링 하기 위한 서비스를 제공하기 시작했다. 홍보분야에서도 경영승계를 둘러싼 이슈관리 관점에서 차세대 경영자들을 위한 중장기 가이드라인이 있었으면 하는 취지에서 몇 가지 핵심 포인트들을 정리해 본다.

   

1. 현장에 집착하자

필자가 접해본 대기업 차세대 경영자들의 공통된 특징은 태어나서부터 현재까지 일반인들과는 상당히 다른 성장 환경을 접해왔고, 그것에 주로 익숙해 있다는 점이다. 그러나 막상 기업을 경영하게 되면 그런 특수한 환경에 익숙해 있는 경영자는 일반 환경에서 자라난 이들보다 상대적으로 스트레스를 많이 받을 수밖에 없는 상황들에 놓인다.

경영 상황이나 사회 현상을 바라보는 시각이 경영 대상인 일반인들과 많이 다르기 때문에 의사결정에 있어도 다름이 있을 수밖에 없게 된다. 그 다름이란 임직원들을 비롯한 내·외부 이해관계자들에게 ‘예측불가능’이라는 관점에서 해석된다. 이런 현상을 최대한 극복하기 위해 차세대 경영자들은 좀 더 일반적 환경들에 대한 이해를 넓혀갈 필요가 있다.

일반적 환경들에 대한 이해는 ‘현장에 대한 집착’이 있으면 상당 부분 해결될 수 있다. 많은 대기업 차세대 경영자들이 회장의 뜻에 따라 현장부서에서 일정 기간 업무를 배우고 익히는 시간을 갖는 것도 이 때문이다.

이슈관리 관점에서도 차세대 젊은 경영자가 현장에서 실제로 회사 일을 도맡아 익히고 있다는 기록과 평판은 이후 엄청난 자산이 된다. “해봤습니까? 난 해봤습니다”라는 말처럼 차세대 경영자들에게 목마르고 필요한 자신감이 없을 것이다.

물론 ‘해봤다’를 넘어 ‘잘 했었다’는 말을 할 수 있어야겠다. 이를 기반으로 경영 일선에서도 정기적으로 현장을 찾고, 그 곳에서 언론을 비롯한 이해관계자들을 만나고 커뮤니케이션 하는 습관을 들이는 것이 중장기적인 이슈관리에 도움이 된다.

2. 정무적 감각을 키우자

여론을 읽는 감각을 키워야 한다. 대부분의 대기업 차세대 경영자들을 일정 나이가 되면서부터 사회 각계각층의 주요 인사들과 개인적 친분을 쌓고 교류한다. 그 대상들은 업계, 학계, 예술계, 정치계, 종교계 등에 걸쳐 국내외로 다양하고 활발하다. 이들에게서 받는 상호간 인사이트와 코칭은 당연히 차세대 경영자들에게는 피가 되고 살이 되는 귀한 가치를 지닌다. 하지만 한발 더 나아가서 ‘직접’ 여론을 읽는 연습과 경험에 집착해 보기를 권한다.

최근에는 젊은 예비 경영자들이 자신의 소셜미디어를 통해 주변인들과 소통하고, 그 환경 속에서 여러 일반인들의 (제한된) 여론들을 접하는 데 익숙해 있다. 이전 세대보다 훨씬 열려 있는 커뮤니케이션 환경에 처해 있어 복 받은 세대라고도 볼 수 있다. 이런 자신의 경험을 기반으로 좀 더 넓은 의미와 다양한 대상들을 통한 현실적 ‘여론 감각’을 키우는 노력을 해 볼 필요가 있다. 이를 통해 ‘자신의 객관화’라는 수준 높은 경영 철학 경지에 오를 수 있음을 기억하자.

자사에게 부정적 이슈가 발생했을 때 최고경영자의 뛰어난 정무 감각처럼 성공을 보장하는 자산이 없다. 최고경영자 스스로 여론을 잘 읽고 그에 기반한 기업의 사회적 책임이라는 가치 판단을 잘 할 수 있다면 해당 기업은 사회 속에서 가치를 발할 수밖에 없다. 곧 존경 받는 경영자가 되는 방법이다.

   

3. 직접 커뮤니케이션 하자

경영 일선에 나선 차세대 경영자들 주변에는 여러 필터들과 중개자들이 있다. 언론의 인터뷰를 걸러내거나 차단하는 홍보실이 존재한다. 규제기관이나 여러 협회의 요구를 걸러내고 차단하는 대관부서, 직원들과 노조 관계의 가운데에는 인사와 노무 부서들도 존재한다. 내·외부 어느 이해관계자도 직접 경영자에게 접근하거나 소통하기 어려운 환경이 된다.

그런 환경이 나쁘다거나 개선돼야 한다는 것은 아니다. 모든 기업에게는 당연한 체계다. 단, 차세대 경영자들의 경우에는 핵심 이해관계자와의 직접 커뮤니케이션을 굳이 피하지는 말았으면 한다.

예전에는 경영자들의 신비로움이 경영에 오히려 득이 되고 신화(myth)의 주제가 되는 시대였다. 사회, 문화, 미디어 환경이 그걸 원했을 수도 있다. 하지만 현재는 다르다. 능력 있는 경영자는 앞으로 나와 직접 커뮤니케이션 한다.(흥미로운 것은 현재 대형 그룹의 창업주들 중에서는 ‘젊었을 때’ 기자들과의 스킨십을 즐기는 분이 많았다는 점이다.)

이슈관리 관점에서도 최고 경영자가 전략을 기반으로 핵심 이해관계자와 직접 커뮤니케이션 하는 것은 생각보다 문제를 쉽게 푸는 단초가 된다. 최근 회사와 관련한 사고 현장에 직접 나타나 고개 숙여 사과하고, 피해자들의 빈소를 찾는 경영자가 보이기 시작했다. 기자회견을 열어 고개를 숙이고 개선과 재발방지에 대한 강력한 의지를 전 국민에게 피력하는 리더십도 눈에 띄기 시작했다.

좋은 일이 있을 때는 직접 커뮤니케이션 하고, 나쁜 일이 있을 때는 커뮤니케이션을 차단하는 포지션은 절대 피해야 한다. 일관성을 갖고 맑은 날이나 궂은 날이나 꾸준히 실천하다 보면 그 모든 것이 경영자 자신의 브랜드가 된다.

4. 주변 직원들의 조언을 믿고 듣자

앞서 제안했던 ‘직접 커뮤니케이션 하라’는 가이드가 일부 경영자들에게는 ‘(매번) 직접 나가 커뮤니케이션 하라’라든가 ‘그 통로를 담당하는 부서를 배제하라’는 것처럼 해석될 여지가 있지만 절대 아니다.

인간 개인의 커뮤니케이션은 자발적 의지로 홀로 결정할 수 있지만, 경영자의 커뮤니케이션은 집단의 의지로 여러 전문가가 함께 전략을 만들어 (물론 리더의 의지가 많이 반영되지만) 진행돼야 옳다. 여기에서 커뮤니케이션 경영(communication management)이라는 의미가 나오게 된다.

‘최고 경영자가 하는 모든 커뮤니케이션은 관리(management)돼야 한다’는 원칙을 항상 기억하자. 이를 위해 주변에서 오랜 기간 잔뼈가 굵은 전문 부서들의 조언에 귀를 기울이고, 그들에게 전략이 무엇이어야 하는지 조언을 구해보자. 일부 대기업에서는 경영자가 외부 전문가에 대해서는 과대평가(over evaluation)하는 반면, 내부 전문 부서들에 대해서는 과소평가(under evaluation)하는 현상들이 존재한다.

차세대 경영자들은 최소한 이런 습관들에서는 좀 더 자유로워졌으면 한다. 일단 주변에 사람을 놓았으면 믿자. 처음부터 그 전문성을 믿을 수 없다면 아예 쓰지 말자. 세상에서 우리 회사에 대해 가장 많이 아는 사람들은 내 주변에 있는 이 사람들이라는 확신을 가져보자.

만약 외부 전문가의 조언이 추가적으로 필요하다면, 회사 내 전문 부서에게 추천을 받아 함께 하게 하자. 최고경영자 주변 팀은 항상 베스트여야 한다는 것에는 모두가 동의한다. 하지만, 일부 최고경영자들은 외부로 “우리 팀은 정말 형편없어”라고 이야기한다. 이러면 문제다.

‘새로운 멋’이 필요한 이유

젊고 열정적이면서 전략적이기까지 한 경영자보다 멋진 캐릭터가 없다. 그런 멋진 경영자들이 이끄는 한국의 기업들이 더욱 더 멋지고 세련돼지길 바라는 국민들이 많다. 이전 우리 기업과 경영자들이 ‘성공’을 화두로 자신의 정체성을 커뮤니케이션해 왔다면, 차세대 경영자들은 ‘멋진 성공’을 화두로 정체성을 가다듬어 나갔으면 한다.

현장에서 직접 문제를 해결해 주는 ‘해결사의 멋’, 여론을 읽고 정무적 판단 하에 세련되게 발휘되는 ‘리더십의 멋’, 직접 나서 커뮤니케이션하고 공감하는 새로운 ‘스킨십의 멋’ 그리고 주변 직원들을 신뢰하고 그들의 전문성을 강조하는 역 ‘팔로어십의 멋’.

이런 새로운 멋들이 쌓이게 되면 차세대 경영자들은 이내 사회에서 새롭게 존경 받으며 멋지게 성공할 수 있을 것이라고 생각한다.

 


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